鱼和熊掌可以兼得

陈耀光 · 发表于昨天 11:29

本帖最后由陈耀光于 2026-9-24 11:33 编辑

鱼和熊掌可以兼得

平心而论，那年（1995年）的保费任务并不算重。

由于指导思想的转变，保险业务的发展从过去只讲数量讲速度，转到重质量重效益的路子上来，所以，省公司下给各地的任务并不算重，全省年平均增长13%，而我们三明公司才12%多一点。由于市内大企业的保险业务上收到营业部经营，迫使三元和梅列两个公司大力拓展新客户，使保费增长，因此下达给西北片几个山区小县的保费增长率高的才9%，低的才6%多，增长率这么低，居然还有人在我面前叫“完不成任务”。

怎么会完不成任务呢？我真感到有点奇怪。

有一个县公司的经理这么对我说：“你看，我们县里有几个烟囱还在冒烟，去年到现在，全县没有盖过一个新车间，不管是国企还是乡镇企业，大多都不景气。再说前些年我们公司的保费水分太多，单是去年底搞进来的不足一年的‘福寿安康’险空转保费就有300多万，各种水分、半水分的保费占了40%多，如果要讲质量、讲效益，就得把水分拧干。要挤干水分，增长率就得十几个点，我们完不成任务。我想，要‘死’就‘死’一年吧，今年先把水分挤干，任务实在完不成就算了，分公司要批评、要处罚，我们也认了。既然要想调整好业务结构，我们总得付出一点代价呀。”

“要死就死一年”，多悲壮啊，听起来真有点荆轲唱着“风萧萧兮易水寒”慷慨悲歌上路的味道。这种“献身”精神乍看起来好像很悲壮也很勇敢，但这种想法未免太极端也太天真了。如果今年“死”了，明年又怎么能“活”起来呢，一个公司垮下去要好起来都很难，死了要活过来就更难了，甚至几无可能。“死而复生”的事，不是幻想，便是神话。

“要死就死一年”，只是你个人的想法，你的上司也是这样想的吗？如果不是这样想，他能让你痛苦死去而不出手吗？作为县级公司的一个经理，你不按照市公司的发展思路走，不依照老板的意图做事行得通吗？

“要死就死一年”，听起来悲壮，其实是没有全局和整体观念。三明公司有十三个县支公司，如果由于你的“要死死一年”的做法，导致市公司的年度计划无法完成的话，公司的费用、固定资产、工资指标和奖金等等都受影响，那是事关全局啊。从一个县支公司来看，如果职工认同，为了自身长远的发展，愿意完全牺牲眼前的利益，就算是可取的，可是，想没想到，就在你这样做的时候，为了你自身业务结构的“调整”和长远利益，却牺牲了大多数人的眼前利益，这样的做法是合适的吗？

那样想问题就形而上学了，它把事物相互联系的两个方面完全割裂开来，看成是两个对立的不相容的极端。我们要摒弃“要么这样（要保费质量），要么就那样（要保费数量）”的绝对化思维。世界上的事物，对立的两方面在一个统一体中是可以相包容相统一的，甚至是可以相互转换的。南极和北极不是同在一个地球上嘛，胜利者和失败者不是在同一片蓝天下嘛。我们为什么不能做到既有较好的业务质量，又有可观的保费数量呢？做强、做大与做优，是可以同步进行并实现的。关键是我们需要找到，规模和效益在一个公司实现同步发展的平衡点在哪里？然后采取有效措施努力去实现它。

而要做到这一点，企业领导者就不能有私心，既不能急功近利，过于浮躁，不能用追求规模作为自己的政绩，用着升“官”的资本，又不能借口讲效益而慢慢来，耽误发展，无所作为。在“官场”职务晋升的激烈角逐中，克服浮躁心理防止急功近利和只追求规模的行为是主要的，因为好大喜功是官场的常见病和多发病。

规模和效益，数量和质量的争论，是保险业发展中的一个老问题了。其实，争论什么呢？没有数量，哪来的质量呢，质量存在于数量之中，从这个意义上讲，当然要有保费，要有规模。可是，没有质量，没有效益，保费数量再大也等于零啊。一个泥足巨人，是没有力量的。公司都是亏本生意，就无法长久运作下去，有效益有钱赚，公司才能基业长青，永续经营，从这个意义上讲，要调结构，求质量，讲效益，赚利润。在业务发展过程中，这两者是不可偏废，是同等重要的。事实上，每一笔保费，同时存在着质和量的两重属性，没有无质量的数量，也没有不存在于数量中的质量。

我们要按照上级公司的要求，根据本地实际情况，找到一个适合于公司业务发展的规模和效益同时增长的平衡点，发展业务就不会顾此失彼，既不影响规模，也不耽误效益。一个合格的有责任心的企业领导人，应该兼顾规模和效益，数量和质量，眼前利益和长远利益。既不能为了眼前，葬送了长远，也不要为了将来，牺牲了眼前。

“要死死一年”的想法，显然是错误的、有害的。

企业在领导任期制的情况下，只顾眼前不顾长远利益的居多。客户服务工作为什么不能像业务拓展那样，得到老总的足够重视呢，就因为这项工作前期几乎是净投入，在业绩上不可能得到立竿见影的效果。许多经理人会想，我在这里能干几年，才不干自己任内投入，别人任内见效，我栽树，别人摘果的傻事。没有足够的责任心和强烈的事业心，谁会去考虑那么长远的事情呢，这种高境界的经理人即便有，也少之又少。

说起眼前和长远，我想起了一个故事：

从前有两个饥肠辘辘而又没有任何食物可以充饥的落难者，在茂密的丛林中遇上了一位神仙，这位神仙身边只有一条大鱼和一根钓竿可以用来帮助他们。这俩个落难者，有一个只顾眼前的利益，便选择了那条大鱼，而另一个比较注重长远利益，便选择了那根钓竿。选择鱼竿的那个人满怀希望地朝前走去，但他没能走出丛林就先倒毙了。大鱼只够饱餐一、两天，几天后选择鱼的那个人，虽然走出了丛林，看到了大海，也终因体力衰竭而倒毙路上。

选择钓竿的那个人，并不比选择那条鱼的人的结局要好。这个故事告诉了我们什么,你一定想到了。

是的，长远利益和眼前利益并不总是矛盾，许多时候其实是一致的，有现在，才有将来。眼前都过不去，又何谈将来呢？保险业务的长远发展和完成年度计划任务的关系也一样，只有度过了眼前，才有将来。

我是从三年困难时期过来的人，如果当时没有度过难关，哪有今天啊？为了度过灾害，能有今天，我母亲当时每天只给我们仅仅赖以维持生命的最低的食物量，我和弟妹们天天饥肠辘辘，就是这极少的食物，我们才没有饿死，终于让我们从三年自然灾害的大饥荒中活过来了。这是另一种情况，但也是一种眼前与长远的考虑和安排。

回到公司发展上来，我们完全可以把完成眼前的任务和实现持续健康发展的长远目标结合起来，在确保圆满完成当年保费计划任务的基础上，通过三、五年的努力，逐年分步消化水分，调整保费结构，提高业务质量和经营效益，使业务得到长期稳健快速的发展。

一个明智的经理人，有谁会不顾眼前而专顾“将来”呢？这太理想化了，也太过书卷气了。记得鲁迅先生好像说过这么一句很耐人寻味的话“与其请我将来喝酒，不如现在请我喝水”，现在渴得要死，喝水更重要啊，现在没水喝的话，将来的酒能不能喝得上还是一个问题呢。反正我是决不会为了“将来”而葬送现在，不会为了“将来”，不完成眼下的任务而挨上级批、遭下级骂，我会在确保完成年度计划任务的基础上，分年度，分阶段挤水分，调整业务结构，逐步实现业务健康发展的长远目标。在三明我是这样做的，在厦门我也是这样做的，经过四年的努力，厦门的业务发展无论是规模还是效益，都取得了显著的成效。

当然，这很难，因为它本身就是一个两难命题。但也不是完全做不到，通过多年调结构、挤水分，促发展，通过全员不懈的努力，深圳、厦门公司这些年来的发展实践表明，规模稳步增长的同时，效益也可以逐年提高的。

鱼和钓竿，我们都要。鱼和熊掌，可以兼得。